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31歳OLが、副業をはじめるブログ

現職の副業として個人事業を始めたので、あれこれ綴っていきます

ウォー・フォー・タレントを読んで

採用戦略について体系的にまとめられている本は少ないので面白かった。

https://www.amazon.co.jp/dp/4798101494

 

人材育成・マネジメントの部分は割愛して、以下の2つについてまとめる。


・人材を惹きつける魅力(EVP)の創出
・リクルーティング戦略

<前提>
■なぜ優秀な人材の育成競争が起きているのか。
1,企業の変化
・知識労働者が必要な仕事が増加
1990年時点:知識労働者を必要とする仕事は17%
2000年時点:知識労働者を必要とする仕事は60%(43%UP)
・仕事の難易度の高まり
グローバリゼーション、規制緩和、テクノロジーの急激な進歩等により、
マネジメントが昔よりも困難になった。
・終身雇用の崩壊

2,労働者の変化
・転職志向の高まり
会社を変わることの利点への気付き
終身雇用の崩壊

▼ 人材育成競争をもたらした変化

・人が会社を必要とする→会社が人を必要とする
・競争における強みは機械・資本・地の利→競争における強みは有能な社員
・優秀な人材がいればある程度ライバルに差をつけられる
→優秀な人材がいればライバルに大きな差をつけられる
・職が少ない→優秀な人材が少ない
・従業員は会社に忠誠を誓い、雇用は保障される
→従業員は会社を次々と移り、契約は短期的
・会社から提供された標準的な給与体系を受け取る
→社員の給与・待遇に対する要求が高まる

▼ ここから導きだされる結論

マッキンゼーは、人材育成競争に勝つための以下の行動指針を導きだした。
1,マネジメント人材指向こそ経営層の要件
2,人材を惹きつける魅力(EVP)の創出
3,リクルーティング戦略の再構築
4,マネジメント人材が育つ組織
5,人材マネジメントにおける選択と集中

<人材を惹きつける魅力(EVP)の創出>
■EVPとは何か
社員がその企業にいる間に経験し、受け取るもの全て。
優秀な人材を得るためには、強力なEVPが必要。
「優秀な人材が、なぜここで働くのか」の問いに対する答えがEVPになる。

■マネジャーが求めるもの
1,会社の理念にかき立てられ、新しい事業や製品を発表し、
大きな仕事に取り組んで能力を伸ばすこと。
2,一流の企業で働くこと。
しっかりしたマネジメント、尊敬できるリーダー、成果主義
開放的で信頼に満ちた企業文化を求めている。
3,個人的な努力が報われ、富を手に入れられるチャンスがあること。
絶対的な金額というよりも、心理的な満足感。
4,自分の求めるスキルを向上させる手助けをしてくれること。
5,自分の時間や家族との関わりを大事にできる仕事。

■このEVPを、製品や市場戦略と同じように考えることが必要。
顧客への訴求価値に対するのと同じように、EVPに取り組まないといけない。
以下は製品開発や市戦略に使う診断テクニック。

□あなたの会社のEVPが、現在どのくらい強力かを査定する。
成績優秀者、新人、その他主要グループでの離職率を調べる。
リクルーティングのオファーが、どのくらいの確率で受け入れられるか、
新規雇用者の質はどうか。
□あなたの会社がターゲットとする市場のニーズを理解する。
現在・過去・未来の従業員に対する調査を行い、
彼らにとってどんなEVPの要素が重要か、商品を「買う」あるいは「与える」
決断をさせるのに、何が一番重要かを理解する。
□あなたの会社のEVPが、競争でどの程度力を持つかを検討する。
人材をめぐって争うライバル企業はどこか、相手のEVPの強みや弱みが、
どんな点にあるのかを理解する。
□自分の会社のEVPの強みと弱みを見極める。
他社よりも優れている点と、劣っている点をリストアップする。
□どんな点を改善すべきかを決める。
EVPを強化するために、どんな意見でも出し合い、行動の基盤となるものを決める。

<リクルーティング戦略>
パワーバランスが有能な人材に傾いている以上、
以前のような「待ち」の採用では有能な人材は採用できない。

▼ 以下、要点

■リクルーティング戦略の変化
・自社の人材は自社で育てる→全ての職位に外からの人材を入れる
・空いたポストの適任者を探す→常に優秀な人材を追跡する
・伝統的な人材獲得源にアクセスする→できるだけ多様な人材獲得源にあたる
・求職者に広告を出す→求職者でない人材にもアプローチする方法を探す
・報酬を一定の範囲で決める→望ましい人材を獲得するには、報酬のルールを破る
・リクルーティングとは応募者を振るいにかけることである
→リクルーティングとは、ふるいわけであり、自社の売り込みでもある
・全体計画が無く、必要なときに採用する→人材タイプによって、それぞれ
違ったリクルーティング戦略を策定する

■全ての職位に新しい人材を投入する
以前は若手から雇用して、社内でステップアップしていたが、
空いたポストを社内の人間だけで埋めるのが難しくなった。(1990年代終盤から)

■新人の雇用を行う
若い優秀な人材戸の間に強いネットワークを構築することは、
その後何年にもわたって組織を活性化させる。
はやい段階で、会社の文化・価値観・技術を浸透させるという効果もある。

▼以下、方法論

1,優秀な人材を常に探すこと
有能な人材が職を変えたいと思ったときにつかまえられるよう、
企業は継続的に人を雇う体制絵を作っておくべきである。

2,多様なマネジメント人材層にあたる
異業種、異業界など。海外では、軍隊の将校を雇ったケースもある。
従来とは違った経歴の人間を採用するには困難が伴う。
その人が持つ本質的能力と、成功するために書かせない性質を備えているかどうか、
慎重に評価する必要があるから。
企業文化に合っている人物ではなく、適応できたり、
場合によっては生産的な方向に文化自体を変えられる人物を採用すべき。

※新しい人材の獲得源を考える上でのブレストツール
①場所:違う企業、違う世界
②キャリアの長さ:キャリアの長短
③教育のバックグラウンド:教育程度の高低
④職業経験:業界、地位、ビジネス界以外での経験
⑤人物の特性:年齢、性別、人種

3,雇用の新しいチャネルを開拓する
インターネット、社員による勧誘など。

※効果的な社員紹介の促進は、やり方を考えたい!
もはや採用ターゲットが他社と被っていることは前提なので、
ブルーオーシャンを狙う
レッドオーシャンに勝つ
方法を考えるべき。

4,報酬のルールを変える
転居費用を負担したり、初年度のボーナスを保証するなど。

5,部署毎のリクルーティング戦略を策定する
製品・サービスのマーケティングであれば当然できていることだが、
リクルーティングにおいてはできていないことが多い。

※以下の5項目において、文書化しておくと良いと思った。
①人材タイプ:職種
②雇用人数:人数
③雇用ルート:手段
④価値提案のメッセージ:採用メッセージ
⑤担当者:誰が担当するか
⑥成功の基準:人数か、単価か、入社後の活躍か